Nieuwe boodschappen in een oude tas

In de projecten leercultuur en leertraject strategisch opleidingsbeleid zie ik de laatste tijd een rode draad terug. De managers die ik spreek willen eigenlijk allemaal een training voor alle medewerkers die erop gericht is dat de medewerkers gaan werken volgens de opgestelde visie, het kwaliteitsplan, het pedagogisch beleid etc. Trainingen worden gezien als oplossing voor het feit dat medewerkers het gewenste gedrag maar niet gaan vertonen. Hoe bij zoeken naar oorzaken hiervoor stuit ik steeds op eenzelfde mechanisme: de boodschap wordt gecommuniceerd op een manier die in strijd is met het gewenste effect. Een paar voorbeelden:
  • “kernwaarden voor onze organisatie zijn plezier, passie en professionaliteit. Wij zijn initiërend, inspirerend  en ondernemend”.  Vervolgens is er een opleidingsaanbod bepaald dat medewerkers vaak verplicht moeten volgen.  Of worden eigen initiatieven van medewerkers “geparkeerd” vanwege andere prioriteiten of geldgebrek.
  • “wij willen dat kwaliteit op de werkplek gaat leven en dat medewerkers meedenken en met eigen initiatieven komen”. De aangestelde kwaliteitsbewakers hebben de opdracht van het MT om toe te zien dat elke medewerker het opgestelde kwaliteitshandboek leest en ondertekent.
  • Een organisatie stimuleert dat andere organisaties gaan werken volgens ‘het nieuwe werken”, maar hun eigen medewerkers mogen niet thuiswerken omdat dit precedenten schept naar collega’s toe. 

Deze incongruentie kun je afdoen met ‘practice what you preach”, maar help je daarmee een management en de medewerkers verder? Ik ben op zoek gegaan naar literatuur en kwam uit bij Edgar Schein.  Hij onderscheidt verschillende cultuurlagen: een zichtbare laag van activiteiten (‘wat mensen doen en maken’), een verborgen laag van intenties (‘wat mensen vinden’) en een onbewuste laag van diepere drijfveren (‘wat mensen zijn’). De relaties tussen deze laag zijn lang niet altijd congruent: tussen datgene wat mensen willen bereiken en wat zij feitelijk doen  bestaan vaak grote verschillen.  Volgens Schein veroorzaakt door het bestaan van ‘ongeschreven regels’ en ‘verborgen agenda’s.  Ik weet niet of dit zo is.  Ik zoek het in het feit dat veel mensen zich niet of slechts ten dele bewust zijn van hun verborgen drijfveren en mechanismes.  En dat veel managers zich niet bewust zijn van de uitwerking van hun boodschap en wijze van communiceren.  Het lijkt op nieuwe boodschappen in een oude tas. Het echt durven loslaten van controle en medewerkers vrijheid, ruimte en vertrouwen geven om hun werk te doen en daar creatief en innovatief in te zijn zit volgens mij op die laag. Het gaat dan in mijn idee ook over de paradigmashift in leiderschap. De TV-serie Leiders gezocht gaf daar mooie voorbeelden van.

De komende tijd ga ik me in deze projecten richten op de laag van de diepere drijfveren en communicatie van de opdrachtgevers.  Ik wil met hen onderzoeken en leren hoe zij hun boodschap en wensen congruent kunnen overbrengen om zo hun doelen te behalen.  Wordt vervolgd.

Reactie toevoegen

Plain text

  • Geen HTML toegestaan.
  • E-mail- en internetadressen worden automatisch aanklikbaar.
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.